專業顧問公司的實際執行模式:6S管理與製造生產

在上篇的6S現場管理中,我們提到了所謂的6個S分別是整理、整頓、清掃、清潔、素養以及安全,更提到了在組織運作的流程中,各個管理機制彼此之間其實是息息相關,相互連結的。因此,我們或許可以換個角度來思考,關於現場管理相關改善的重點與精神,設定這些機制的背後目的究竟為何?又該做到哪些事?有哪些地方可以被改善得更好等等,都是可以進行思考的環節,而非僅就相關的文字敘述來以三言兩語說明的。

今天,實踐師就以一間製造生產業客戶的實際狀況為例子,簡單分享這個案例的背景、以及客戶在經過捷達優企管顧問輔導、做出相關改善前後的差異,提供給您參考。

這間客戶主要的業務為塑膠射出成型,從產品的設計、開發、到向客戶的報價與產品的出貨提供,每個環節之間皆有相關的單據與程序,用以進行管控與檢核。那既然客戶本身就有相關的單據與程序作管理,還有需要導入6S現場管理這個管理模式嗎?針對這個疑問的回答,捷達優企管顧問的實踐師們做法是這樣的:在現場進行輔導時,我們首先會對客戶進行三個提問:
 
  1. 為何要進行管理機制改善的導入?
    詳細列出改善的目的、範圍以及所需要的資源,進行可行性評估,確認這些內容是否可以被實現、又需要做出哪些調整與修正。實踐師在進行經營管理改善服務時,習慣以目標導向作為出發點,以合適的目標做為著力點,會遠比天馬行空地提出不切實際的做法來得更有力量。
     
  2. 現況的運作狀況為何?
    現場管理現階段的狀態,以及相關的設計與擺放,會如此呈現的原因為何?是否有搭配生產程序進行裝設?它的相關原物料的存放與取貨倉庫與地點,在現在使用的習慣與管理機制上,其習慣與行為究竟為何?充分了解現況,能夠讓實踐師與客戶雙方皆更加掌握相關的影響因素,也才能夠對症下藥的去處理改善。
     
  3. 如果可以改善,為何無法實現?
    中小企業可能受制於現有人力、設備、制度,或著是相關管理機制的既已成形,以至於難以再進行調整與改善的處理,若未思考周全就勉強執行改善,有時反而會陷入為改而改,向心力與驅動力不增反降的狀況。因此,企業反倒應該去思考,組織本身若在現在這個時間點要進行改善導入,哪些會是現況的阻礙、哪些是現況的風險、有無相關的利害關係人、可能會有的影響程度…等,若能針對執行的反面進行思考,便能夠進一步降低風險與阻礙。
     
以文中提到的這間製造生產頁客戶為例,實踐師在進行訪談與實地觀察後,釐清了上述三個問題的答案如下:
 
  1. 為何導入:目前企業已經成立20多年,現狀在生產效率與效益上呈現出不增反減的趨勢,希望能夠透過管理導入的改善,強化既有流程,加速工作效率與效益。
     
  2. 現況運作:目前公司的運作產量,從一開始的投料到製造生產之間彼此相互連動;工作動線與標記,皆有清楚標示;人員對於該做什麼樣的工作行為,也都清楚知道。
     
  3. 阻礙風險:因公司規模與空間運作有限,機台的擺放、生產線流程的規劃與投料等附屬料件,皆已佔了多數空間;再加上人力同樣受限,同時同仁的認知中,對於要做出「改變」這件事,不是非常能夠理解。另外,因為是屬於相關加工品製作,環境中粉末與室內溫度較高,以至於在高溫工作場域中容易吸附到粉末、引發不適,近年來願意擔任從業人員的數量日益減少。
     
針對上述提問所分析出的要點,再使用6S現場管理的機制,從整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全這幾個構面來思考,實踐師們在本案例中,首先輔導客戶從清掃以及安全這兩個S進行處理。(從哪些地方先著手,顧問公司會依照每個公司的運作模式與狀況來判斷。)具體措施如下:
 
  • 清掃:本案的工作場域,因整體環境已被相關粉末長期薰染,以至於在製造現場的環境中存在著大量的汙漬,包含一些標示與紀錄也已一併被染黑。因此建議先針對環境進行打掃,保持明亮。
     
  • 安全:進行了清掃後,讓作業環境變得更為明亮,地板也較為乾淨了,相對讓工作人員在移動時產生滑倒的風險性降低。此外,因產業屬於塑膠加工,會產生大量粉塵,因此在人員進入工作環境時,會要求攜帶可降低粉塵影響的工業口罩,以避免同仁吸入過多粉塵。同時也安排在各工作動線中,設立相關警示線,例如機台在做抽料時,提示同仁避免過度靠近,降低被機械擊中的風險問題。

在企業管理當中,關於改善這件事,從來不會是一蹴可躋的。因此捷達優企管顧問公司會先建議從小地方開始進行著手。當前面所描述的兩個S被完成後,實踐師除了做成效追蹤,也將接著進行後續4S的評估導入。如同蝴蝶效應一般,從小地方開始的改善,其所產生出來的漣漪,定能為整體公司帶來改變。

重點摘要:
  • 6S管理:整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全
  • 問三個問題:為何而做、現在做的如何、有何阻礙與風險
  • 逐步改善,逐步強化
 


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